Huawei chip founder retires: After the incident, he leaves, hiding his merits and fame

In this golden period, graduates from first-class schools such as the Qing Dynasty and northern Qing Dynasty who resumed diplomatic relations have an absolute advantage whether they go abroad or work within the system to get golden jobs. Most of the people who come to Shenzhen to make a career are graduates from second-tier key universities with "big ambitions but no money", especially Dongda University, Huake University, Xidian University, Chengdu University of Technology, and NPU University.

For example, Zhu Changhua and Huang Xueliang, the founders of China Microelectronics, the first "909" engineering integrated circuit design company, are from Dongda University and Xidian University respectively. Zhang Fan, the founder of Goodix Technology, which does fingerprint recognition, is from Chengdu University. At that time, some of the people studying in the United States chose to return to China to start their own businesses, such as Zhao Lixin, the founder of Geke Micro, and Sun Jianyong, the founder of high-end switch chip Shengke Network.

In the domestic communications arena, besides Ren Zhengfei, there is also Hou Weigui. Hou Weigui is from Nanjing. From 1988 to 1989, in order to make up for ZTE's own lack of R&D strength, he used his hometown and state-owned enterprise background to find Professor Chen Xisheng and Professor Mi Zhengkun of Nanjing Institute of Posts and Telecommunications. The two professors are leaders in China's program-controlled switching technology. Hou Weigui hopes that they can help ZTE develop digital program-controlled switches.

Professor Chen Xisheng and Professor Mi Zhengkun gave strong support to this and sent three young teachers from the teaching and research office to Dameisha to develop 500 program-controlled switches for ZTE Semiconductor. Later, the two teachers returned because their families were in Nanjing. The bachelor Yin Yimin stayed and later became the chairman of ZTE.

Returning to Huawei, in 1991, Ren Zhengfei decided that Huawei needed to shift from agency to development . The first one was to develop the user switch HJD48, and Zheng Baoyong was responsible for the development of the entire system.

Huawei is determined to develop PCBs and chips. The core reason is to ensure price competitiveness. The largest number of components on switches in the 1990s was the user board. One board was connected to 8 or 16 pairs of user lines. A large amount of interface control and audio codec (CODEC) chips were used. If general-purpose chips were purchased from external sources, the product would fall into a price war. In the vast ocean, it is almost impossible to challenge the big manufacturers. To stay away from competitors, the only way is to develop your own chips and drive down the overall price.

The self-developed switches still needed a "big man" to solve chip and other problems. After being introduced, he found that the big man was next door to the Shenyi Industrial Building where Huawei's office building was at that time. Yilida and Xu Wenwei were there .

Ren Zhengfei went to communicate with Xu Wenwei in person. At that time, Ren Zhengfei couldn't even afford a brand belt, so he made do with three or two pieces of belts on the street. However, after several rounds of "rose-like dream paintings", Xu Wenwei was directly removed from the belt. A technology giant poached "Huawei", which at that time was even likely to have to pay in vain for wages. It was so angry that Yilida directly sued Huawei. In fact, Ren Zhengfei also communicated with another hardware guru from Elida at the same time, but the other party believed that Ren Zhengfei was a big liar and refused directly.

徐文伟入职华为后，建立了器件室，从事印刷电路板（PCB）设计和芯片设计，一段时间内，器件室由2台示波器，4只万用表和6个开发人员组成 。

徐文伟的策略是求稳，循序渐进。他先在PAL16可编程器件上设计自己的电路，在芯片开发阶段或者芯片用量小的时候使用进行验证，期间遇到问题还有空间可以修改，等到这类的产品验证成熟之后，再将可编程器件上的方案，委托一家拥有EDA能力的香港公司设计成ASIC芯片，最后让德州仪器（TI）进行流片和生产。

每一次工程试验费用需要花费数万美金，90年代当时外汇管制非常严格，并且华为丢失代理权之后资金链非常紧张，任正非不得不考虑借高利贷来支持研发。他曾站在六楼办公室的窗边，说过这样一段话：“新产品研发不成功，你们可以换个工作，我只能从这里跳下去了！”就这几万美金，当时搞EDA的李征说，如果失败，可能连华为公司都没了，创业真的是九死一生的旅程。

徐文伟也不负众望， 1992年，华为首颗具备自有知识产权的ASIC ——SD502诞生了，这个是华为芯片设计的起点 。

1993年，徐文伟给华为挖来了另外一个大牛，无锡华晶电子从事芯片设计的李征。华晶是国家集成电路908工程中最重要的项目，培养了不少人才，20世纪80年代末，因为众所周知的原因，西方对我国进行了科技禁运和制裁，EDA也在禁运名单之内，李征曾参与了由国家的国产EDA的开发，并且先后在工作站和PC上开发成功，后国产EDA小规模试点成功后，西方世界出于市场竞争的考虑，立马解除了对中国的EDA禁供。

解禁之后，李征被派去美国学习西方EDA的使用和芯片设计，改行做了芯片设计师。而还处在“幼年”国产的EDA体系扛不住西方成熟稳定强大的体系的冲击，此后长时间得不到发展，直到2018年后。

李征的加入，任正非又花了一大笔钱直接购入EDA设计系统，使得华为可以不用再依靠香港公司就可以独立开展芯片设计，1993年华为有了第一颗自己使用EDA设计的芯片SD509。

SD509成功实现了数字交换机的核心功能——无阻塞时隙交换功能，这就是基于TDM的2K X 2K 交换矩阵。 “SD509”这名字是徐文伟起的，S代表“semiconductor半导体”，D是“数字芯片“ ，后来还有了模拟芯片“SA“系列，厚膜电路“SH系列。

基于SD509为芯片核心的CC08G交换机是华为正向开发后第一个拳头产 品，华为在1994年的交换机销售额达到了8亿。

在1993年，徐文伟职场也摔了第一个大跟头。1993年开发JK1000时，徐文伟是项目经理，一口气订购了50台设备，结果开发完才发现不合适，这批价值超过100万。后来任正非说，如果要把这些设备都扔进大海，那么徐文伟也必须被扔进大海，只不过我们马上就把他拉回来，让他呛几口海水后，还可以继续重用。

而需要提一下的是，在JK1000这个项目里面，聂建林（中科大85级少年班的软件天才，也是从亿利达被挖到华为）是C语言高手的绝对高手，采用了C语言+汇编的混合编程方式，锻造了JK1000的主机软件系统。当时测试还在用万用表和示波器。徐文伟写了一篇指导书：如何用万用表和示波器来测试。

1994年，华为虽然营收良好，但是也面临着极大的压力，国内面临着其它三个国企巨头（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯）的围追，国外还有9个更强大的竞争对手，华为何去何从？而另外国际企业发生的两件大事也触动着任正非的思考：三年前还年销售35亿美元的美国知名王安电脑公司，为什么现在宣布破产保护？日本三菱这么强大的集团，为何会退出电脑生产？

带着这个疑问，任正非决定带领核心团队访问美国，徐文伟也在其中。

美国之行，让任正非决定华为需要坚持四个核心方向： 坚持全球化；坚持向世界上一切先进的东西学习；坚持激发人才，尤其是给予人才丰厚的回报；坚持技术领先 。

同年，任正非再一次内部会议上放出豪言：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一”，大家无不震惊。

1995年，华为成立“中央研究部”，下属开设基础研究部，该部门核心目的就是负责华为通信系统的芯片设计，用任正非的评价就是“为主航道保驾护航”。基础业务部的总经理是徐文伟，李征担任总工。

1996年，任正非决定华为需要“出海”，正式实施国际化战略，派出先遣小分队去试探海外市场，寻找客户的门往哪个方向开。首批次选择了俄罗斯，1996-1998年销售额均为0，1999年实现零的突破，接到了一个电源模块订单，金额为38美元，2000年一举突破1亿美金。

俄罗斯市场的开拓成功，为华为探索开拓欧洲市场打开了思路，这期间，徐文伟一方面在后方稳住芯片研发，一方面，开始着手在研发方向向欧洲进军，为欧洲市场铺路。

1997年第二届北京国际无线通信展览会即将举行之际，华为在人民大会堂举行新闻发布会，副总裁、首任无线业务总经理徐文伟宣布：中国拥有自主知识产权、由华为率先商用化的GSM系统研制成功。 徐文伟说“华为公司将立足国内，抓住机会，积极向海外市场拓展。”

这一年，华为人员规模超过7000人、管理幅度大幅增加，产品研发周期越来越长，企业运营出现了这样那样的问题，华为患上了“大公司病”，任正非决定向IBM拜师学艺组织变革。

1998年，研发端引入IPD(集成产品开发模式)，供应链管理方面引入ISC（集成化供应链管理），在归核化管理方面，华为开始探索将包装、接待、培训、配件等非核心业务外包，在薪酬绩效管理方面，华为学习HAYGROUP公司，从组织架构、流程设计、人力配置、薪酬激励、企业文化等方面进行变革，发布《华为基本法》……上述变革持续沿用和变革至今。

而这一年，徐文伟开始担任华为预研部总裁，主导最前沿的研发。

2000年左右互联网的泡沫和1998亚洲金融危机风波影响，通信市场需求低迷和内卷到了新的高度，跨国公司以更残酷的价格战来与华为等本土企业争夺市场，华为再次面临“活下去”的问题，“出海”成了公司活下去最大的希望之一。

按照任正非的观点：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，势必一点点领先的优势会稍纵即逝。不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击，我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待”

在欧洲方向，2000年， 华为在瑞典斯德哥尔摩成立研发中心 ，华为正式进军欧洲核心区，2001年，华为在英国建立了一家分公司，随后逐步在荷兰、英国、法国、意大利、德国等收获订单。2003年徐文伟作为常务副总裁，率队参加日内瓦2003 ITU电信展曾透露过，“我们的产品被40多个国家，包括德国、英国、法国、俄罗斯、巴西和新加坡等规模运用。

这期间，不得不提的是，华为和思科的世纪官司。20世纪90年代末，全球互联网迎来快速增长，而思科在全球范围内有垄断式的地位，投资者和业内很多人都认为未来全球50%的路由器和交换机由思科占领，短短时间思科的股价也暴涨了31倍，但是后面发现并非如此，因为突然出现华为这类型的竞争对手，思科短短几个月暴跌50%……

比如在中国，当时华为推出的A8010，这是世界上第一家提供No.7信令接入，也是业界最大容量的接入服务器产品，价格还便宜（约不到思科十分之一的价格）、容量大、支持七号信令等特点使其直击思科弱点，使得 华为占据当时国内80%的市场份额 。

2002年6月，在思科大本营美国，华为正式推出专门面向美国用户的路由器，并且打上了很吸睛的广告：“它们唯一的不同就是价格”。思科随后在2003年1月起诉华为专利侵权，并且扬言要把华为告得倾家荡产。

华为则正面迎击，任正非让郭平、徐文伟组织团队，进行正面应诉，官司打了2年多，在2004年7月28日以和解而告终。这一仗，从另外一个角度，一方面在全球范围内极大的推广了华为这个当时还不算出名的品牌，第二，也让华为把知识产权和自主研发的重要性提到了新的高度，海思应运而生。

2004年10月18日，华为成立深圳市海思半导体有限公司，开始做消费电子芯片产品。时任欧洲地区部总裁的徐文伟，兼任海思半导体的总裁，参与海思战略决策，从一开始， 徐文伟就定调海思的产品必须从市场角度提需求 。

而在欧洲，2004年到2008年，徐文伟带领的欧洲团队，顶住了市场在3G末期和3G切换到4G的压力，为后来余承东在欧洲的市场成功打下了基础，更重要的是，徐文伟给华为欧洲的整体战略定调非常正确：技术+信任。这种战略的坚定实施，使得华为在产品和服务的技术先进性、安全性、合规性等方向取得了欧洲主流运营商伙伴的高度认可，双方建立起了很牢固的合作关系，这几年，哪怕面对美国极限施压，欧洲的运营商依旧尽可能的维持和华为的合作，稳住了华为的基本盘。

2010年前后，网络通信的隐私与安全开始在全球范围内受到强烈关注，时任销售与服务体系总裁的徐文伟，开始在内部发起网上问题“清零”行动誓师大会。

搭建了海思的组织架构之后，徐文伟把海思的重担交接给何庭波，而他则在 2011年开始开拓华为另外一个核心的业务：企业级服务，他出任企业业务的总裁，团队由829人组成。 同时也在规划研发下一代数据中心交换机，这是一款超越上一代10倍以上的产品，

随后的2013年，华为发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，2013年，企业级BG的营收超过25亿美元，同比增长超过32%。

总结成功的原因，徐文伟认为：这三年以来我们秉承差异化、创新、领先三大战略，在产品方面取得了非常大的进步，敏捷网络、CE12800数据中心交换机、高端存储OceanStor都是很好的代表，这也是华为企业BG继续大踏步前行的基础和底气。

2014年开始，徐文伟的精力开始从业务逐步转向战略，担任战略Marketing总裁和IRB（产品投资评审委员会）主任。

2014年到2018年，余承东率领的华为终端异军突起，华为各条业务全面开花，整体营收从2882亿元人民币涨到7212元人民币。

而这四年，也是中美科技领域的竞争从台下逐步搬到台面的四年，最具风向标的半导体领域，华为的芯片从Others到可以直接和高通掰手腕的TOP2，在操作系统领域，国内的厂家也准备从应用层逐步渗透至基础层。这下子，美国忍不了了，对中国科技领域的打压进一步加大，而且一改以往的“广撒网”政策，改为聚焦精力逐一打压的策略。

华为敏锐的预感到了即将到来的巨大危机，开始做战略调整，市场端开始做聚焦和收缩，作为大本营的中国区的重视程度进一步提升，在外放弃美国市场，死守欧洲，巩固东南亚和拉美。现实证明华为的判断是正确的，美国对华为的打压力度是前所未有的，全方面的。

而关乎华为未来的技术研发，又该开往哪个方向？在未来是否还具有足够竞争力？这是华为思考的问题。

2016年，全国科技创新大会上，任正非公开表示：“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境……我们前进在迷航中，已感到前途茫茫，找不到方向。”这在外面人看来是华为在凡尔赛，但是对于华为来说，这的确是不得不面对的问题，任正非把解决这个问题的牵头人，再次交给了徐文伟。

徐文伟认为，华为以前的创新是 1 - N 的创新，定义为创新的 1.0。首先是 1 到 N——在现有理论、技术的基础上，通过工程创新、技术创新、基于客户需求的解决方案创新——取得了快速增长。比如5G,在这之前业界的做法是 3G 来了建一遍，4G 再建一遍，每一代必须得重新投资一遍，但是对运营商来说投资太大。而华为在 2005 年做了一个技术上的尝试，把 2G 和 3G 合一，往后加上 4G，再到现在的 5G。一个设备可以支持所有的移动技术，运营商不用重复建设，也不用找很多地方建基站，大大节约了建设成本和维护成本，而华为通过这个 SingleRan 方案引领了行业的发展，这个解决方案就是基于客户需求的解决方案的创新。

2018年年底，华为提出创新 2.0，成立华为战略研究院，由徐文伟出任院长，五十多岁的徐文伟，从市场回归到了技术，负责公司未来技术方向和布局。徐文伟见证了华为从追赶到领先的发展历程，是重要的参与者和亲历者，既懂研发，又懂市场，也不因循守旧，敢闯新路，在这一刻，没有人比他更合适这个位置。

对于研究院的任务，徐文伟说，“战略研究院最重要的是看未来，担负起华为在未来5-10年技术领域的清晰路标。面向未来，确保华为不迷失方向，不错失机会。同时，开创颠覆主航道的技术和商业模式，确保华为主航道可持续竞争力。”

对于创新2.0，徐文伟的理解是这样子的：面向未来，华为的创新理念也将从基于客户需求的技术、工程和解决方案的创新1.0，迈向基于愿景假设的基础理论理论突破和基础技术发明的创新2.0时代，解决0-1的问题。

In order to achieve this vision, Huawei plans to invest US$300 million per year and choose to establish joint laboratories and joint innovation centers with universities to conduct research. During the period when the United States severely suppressed Huawei, Huawei encountered difficulties in R&D and talent introduction. Domestic universities became one of the most suitable breakthrough points for Huawei's talent and R&D. Xu Wenwei also coordinated with Ren Zhengfei many times to visit universities to discuss cooperation. During that period At that time, in addition to Xu Wenwei, there was also He Tingbo who accompanied Ren Zhengfei to college.

Challenge 1: Define 5.5G to support hundreds of billions of diverse connections in the future;

Challenge 2: Control light at the nanoscale and achieve exponential growth in optical fiber capacity;

Challenge 3: Towards industrial interconnection, network protocols must be optimized;

Challenge 4: General computing power cannot keep up with the needs of the intelligent world, and super computing power must be built;

Challenge 5: Efficiently extract knowledge from massive multi-modal data to achieve key breakthroughs in industry AI;

Challenge 6: Break through the von Neumann limit and build a new type of storage with a hundredfold increase in density;

Challenge 7: Combine computing and perception to achieve a hyper-realistic experience of multi-modal interaction;

Challenge 8: Achieve proactive health management through continuous health monitoring;

Challenge 9: Build a smart energy Internet to achieve green power generation, green power storage and green power consumption.